今年暑期，国内城市海洋公园面临着严峻的生存考验，摆在它们面前的选择愈发清晰：要么等待倒闭，要么等待被收购。

海洋公园的生死困局

深圳联合产权交易所的一则挂牌信息，打破了荆州文旅板块的平静。深圳特发集团旗下公司拟转让其在荆州小梅沙海洋馆持有的全部股权，彻底退出该项目。公开转让信息显示，这座曾被宣传为“荆州唯一的大型动感海洋科普基地”的海洋公园，2025年上半年亏损达892.71万元，而其总投资额接近2.8亿元，今年不到半年，亏损就已超过去年全年。

荆州小梅沙海洋馆的困境并非个例。在转让信息公布前不久，海南富力海洋欢乐世界的运营方被申请破产重整。该项目曾是富力集团“文旅 + 地产”战略的王牌，投资超30亿元，号称是“亚洲南海生物种类最齐全、游乐设施最丰富的大型海洋主题乐园”。然而，如今项目主体被列为被执行人，正面临被债权人清算的命运。

与此同时，也有一些积极的变化。7月底，中国东北地区唯一的文旅A股上市公司大连圣亚控制权之争落幕，同程旅行子公司控股收购了这家国内老牌海洋主题乐园。今年6月，在港股挣扎已久的海昌海洋公园也被祥源控股并购，走上了外力救场之路。

从地域上看，从东北的大连到中部的荆州，再到南海边的陵水，2025年国内海洋公园的命运呈现出跨地域的连锁反应。这些海洋公园，有的建成多年，拥有地标流量；有的背靠国资、上市公司，享有政策与资源的天然优势，但在2025年，它们都面临着无法独自维持的困境。有的海洋公园及早脱身，有的则仍在泥潭中挣扎，苦苦等待“白衣骑士”。海洋公园，曾经只是一个项目名称，如今却更像是一道生死选择题。

海洋公园的经营难题

很多人认为海洋公园场景大、动物稀奇，孩子爱看，家长愿意掏钱，是靠门票就能养活自己的好生意。但现实却很残酷，翻开这些海洋公园项目的财报，就会发现情况并不乐观。

首先，海洋公园的投资成本极高。一个国内中型海洋公园，投资起步价就是两三个亿，拥有几万平米展区、上百种水陆动物、几百项设备维护，场馆本身就像一个“吞金兽”。而且，与一般重资产项目不同的是，海洋公园里的动物都是活的，像白鲸、海狮、企鹅、水母、斑点海豹等，它们的日常饲养、医疗、运输都需要大量专职饲养员和技术团队全天候保障，这使得固定运营成本几乎不会下降。

2020年，大连圣亚为避免退市，曾将出售企鹅的收入计入主营业务，这一操作曾引发争议。但对海洋公园行业从业者来说，卖动物、低买高卖，其实是不少海洋公园的隐性营收来源之一，只不过在财务系统中，它被藏在“其他收入”下面。然而，卖不动、养不活才是更悲剧的现实。2019年，深圳小梅沙海洋世界的雌性白鲸“苏菲”被转移到湖北荆州小梅沙海洋馆4年后死亡，比白鲸通常预计寿命短了10 - 30年，瞬间引发了舆论对海洋公园福利的关注与反思。

更为致命的是海洋公园脆弱的商业模型。很多国内海洋公园过于依赖散客门票收入，至今仍采用“门票 + 散客”的单一模式。与上海迪士尼有高粘性的二销、文创、餐饮不同，海洋公园的游客往往看完就走，很难留住人，更别说留住钱包。一位业内朋友调侃说：“国内海洋公园像极了只卖票，不卖爆米花的电影院。”

此外，海洋公园的城市属性也限制了其发展。它们高度依赖本地客源，是本地孩子的周末去处。但如果城市人口基数小、客流频次低，那点门票收入根本无法维持海洋公园的运营。这也解释了为什么很多城市的海洋公园项目背后都站着一家房地产公司，如荆州小梅沙海洋馆背后是特发地产的幸福里项目，海南富力海洋世界背后是富力湾。然而，当房地产不再输血，海洋公园的亏损原形就暴露无遗。这些项目当初的投资模型就存在问题，遇到房地产经济收敛，入不敷出的海洋公园就成了尾大不掉的包袱。它们既不像主题乐园那样有成熟的IP体系，也不像商场乐园那样能轻装上阵，半商业、半科普、半地产、半旅游，结果每一块都不够专业，每一步都很沉重。2025年，很多国内海洋公园撑不下去，正是这种模式在城市更新、客流变化、融资退潮的大环境下不适配的结果。

国内外海洋公园的对比与启示

让海洋公园赚钱确实是一个世界性难题。今年8月，全世界最大的海洋公园——美国奥兰多海洋世界母公司公布季度财务数据，游客增多了，但公司整体仍旧亏损，原因和细节均未披露，只留下一片“赚不到钱”的叹息。

不过，每一次逆势活下来的尝试都值得关注。今年4月，作者在日本旅行时专程参观了已经开业五年的四国水族馆。这家水族馆规模不大，但非常用心，设置了许多互动留客装置。主展区是一个模拟黑潮洋流的巨型水槽，游客站在斜角视野中，仿佛置身于水下，成为必留影打卡地；还有以日本鸣门大潮为灵感的Uzushio漩涡，让孩子们能体验真实海流的动态，玩得非常高兴。

更让作者印象深刻的是，四国水族馆的内容设置处处体现“在地体验”。从濑户内海的当地鱼种，到长滨镇的流域标本，再到陪孩子做珍珠项链，它不仅展示生物，更展现了生活本地化的想象力。相比之下，中国很多海洋公园规模虽大，但动物多从国外引进，表演按模板走流程，游客看完就走，没有留下人与内容之间的真实连接。

日本的经验表明，哪怕场馆不大、预算不多，只要设计能触及情绪，内容能承接在地，就有复购和裂变的空间。日本各地的水族馆大多不依赖政府补贴，也不靠烧钱堆规模，却能实现稳定的自负盈亏。它们一方面展示海洋，另一方面邀请市民参与海洋，努力做出地方感、邻里感、成长感。当一座海洋公园变得有温度、有互动、有真实参与时，财务模型也会变得更加健康。

国内海洋公园的转机与未来

回头看国内的变局，2025年中国海洋公园行业也迎来了一点系统性修复的希望。同程控股大连圣亚，开始用流量反哺内容；祥源控股海昌，则试图用城市场景补足运营生态。它们代表了两种方向，一个从线上打通运营闭环，一个从线下搭建内容拼图，都不是简单地救场，而是试图把自生自灭的孤岛项目接入完整文旅产业链条。

这种模式能否成立还需要时间检验，但它们起码给行业注入了新变量。等死或者被卖，是国内海洋公园无可回避的当下，但能不能被重新定义，才决定它未来的生路。