组织在承压时期，如同航行于惊涛骇浪中的船只：船员的目光紧盯着风浪与甲板，忧心当下的安危与航向；而船长需望向远方的地平线，锚定未来的方向。两者视角的天然差异，本是组织前行的必要分工，可如何让船长的远见不止于指引方向，更能化为船员手中切实的桨与帆，赋予他们劈波斩浪的信心与力量？这其中的平衡艺术，远非一句“都是为了工作”所能概括，它深刻触及领导力的本质、沟通的深度，以及组织共同体的构建根基。

管理解读：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译）

前不久，新东方创始人俞敏洪在南极发布公司内部信的举动，意外引发内部员工热议，再度成为舆论焦点。11月16日，正值新东方成立32周年，身处南极的俞敏洪发出题为《冰雪中的坚守》的内部信，系统阐述了新东方、东方甄选及新东方文旅三大板块的发展定位与未来愿景；11月18日，他的个人社交账号又一连发布十条南极旅行纪实视频，对此俞敏洪解释，因当地网络信号不稳定，这些视频实为4天前录制后延迟上传。

然而，这一系列举动并未如预期般唤起员工共鸣，反而在内部激起层层涟漪。部分员工在社交平台上调侃，老板的“诗意远方”与自己日复一日的“现实工作现场”形成刺眼对比，有帖子直言“您在南极看冰山，我在出租屋看数字”，言语间满是疏离感。更有细心网友统计，这封内部信中“我”字出现17次，“南极”被提及5次，却对员工当下普遍面临的业绩压力、转型困惑等现实挑战未作直接回应。

这场共情危机的背后，是新东方正处于战略转型的关键承压期。2025财年第四季度财报显示，公司净利润骤降73.7%至710万美元，主要受东方甄选业务拖累及商誉减值影响；传统核心教育业务增速也明显放缓，2025财年营收增速从上一财年的43.9%降至13.6%。尽管直播电商、文旅等新业务带来一定增长动力，但整体业绩仍面临巨大考验，此时的团队更需要凝聚共识而非情感疏离。

围绕这一事件，经济学家张维迎撰文为俞敏洪辩护。他指出，真正的企业家从无“纯粹假期”，旅行往往是其寻找灵感、挖掘机遇的重要工作方式，不能以普通员工的视角简单评判。在他看来，俞敏洪的南极之行本质上仍属于“工作”范畴，但同时也提醒，凡事过犹不及，企业家需把握好平衡，避免因过度置身外部而忽略内部团队的经营与管理。

俞敏洪南极之旅引发的这场风波，究竟折射出哪些深层管理问题？在企业家个人行为、组织文化塑造与员工凝聚力维系之间，又该如何寻求精准平衡？

一、企业家个人表达与组织情绪的断层

中外管理传媒：俞敏洪在南极发布内部信和旅行视频，本意或许是传递企业愿景与坚定信念，却意外引发部分员工“难以共情”的反馈。从稻盛和夫的经营哲学视角出发，这一现象反映了当前企业家中普遍存在的哪些认知盲区？

曹寓刚：从稻盛哲学来看，这一现象的核心症结，在于“经营者角色认知”与“组织现实体感”之间出现了严重断裂。稻盛和夫常言：“企业是经营者心性的投影。”当企业家沉浸于南极这类极具象征意义的场景中时，其心性很容易不自觉地偏向“个人理想叙事”，进而忽略了组织在承压期最迫切的需求——“共同面对现实”的力量。

对此时的新东方团队而言，最需要的或许不是“让世界装在心里”这类遥不可及的远大理想，而是能让大家稳住阵脚、携手共渡难关的“定海神针”式支撑。俞敏洪的视频与信件本身并无对错，但在组织承压的特殊语境下，员工潜意识里期待的是能与自己并肩作战、共情困境的“战友”，而非站在云端描绘远方的“诗人”。这并非价值判断上的对错之分，而是“时机适配”与“角色匹配”的精准度问题。

稻盛哲学的核心要义之一，是“逆境中更需抱团取暖”。真正的践行者会明白，逆境中的领导力，首要原则是与员工共同直面现实，而非单纯共享远方。俞敏洪的沟通之所以引发争议，正是因其场景与内容自带的“抽离感”，未能提供团队此刻最急需的“稳住现实的力量”，反而无形中加剧了“老板在云端，员工在泥潭”的感知错位，让本就因业绩压力而紧绷的团队情绪，更添一层疏离。

二、“率先垂范”在逆境中必须被重新定义

中外管理传媒：稻盛哲学极力强调“领导者须率先垂范”。俞敏洪在南极发布的内部信中多次提及“我”和“南极”，却未直接回应员工当前的压力，这是否可被视为一种“示范偏差”？在转型攻坚期，真正的“率先垂范”应当体现在哪些具体方面？

曹寓刚：稻盛和夫所强调的“率先垂范”，在企业转型攻坚期有着特殊内涵，核心是“敢拍板、愿担责”与“沉一线、破壁垒”的双重落地，而非形式上的姿态表达。俞敏洪的举动之所以被解读为“示范偏差”，根源在于其行为与员工对“共渡难关”的期待相背离，未能传递出逆境中应有的担当与共情。

在战略层面，转型往往伴随着方向模糊、路径未知的风险，真正率先垂范的领导者，不会将决策压力推诿给下属，而是主动扛起战略抉择的责任。以京瓷为例，在市场低迷期，稻盛和夫从未因外部环境复杂而搁置决策，反而亲自牵头研判趋势、确定方向，让员工明确“跟着走就有希望”。对新东方而言，文旅、直播等新业务的整合面临诸多不确定性，俞敏洪若能更清晰地传递战略抉择的逻辑与自身的担当，远比分享南极见闻更能凝聚人心。

在行动层面，转型的核心阻力往往存在于执行层，比如流程僵化、部门墙林立、员工对新业务抵触等，此时的率先垂范，要求领导者走进业务现场，而非坐在办公室发号施令。稻盛和夫在经营京瓷时，始终坚持“现场有神灵”，即便成为企业巨头，仍会深入一线解决关键卡点问题，牵头成立跨部门攻坚小组，与员工一起拆解难题。反观新东方，员工正被业绩指标、业务调整等压力裹挟，俞敏洪的远方之行，难免让员工产生“老板脱离现场”的错觉。

更重要的是，真正的示范体现在“经营透明”上。稻盛和夫推行的阿米巴经营，并非向所有员工完全公开所有数据，而是实现分层级、有引导的“玻璃般透明”——适度向员工呈现企业真实的财务数据与经营压力，分享自己作为创始人正在面对的具体挑战与挣扎。对承压中的团队而言，“让员工看见真相”往往比“展示远见”更能凝聚人心，因为这传递的是“我们一起扛”的信号，而非“我来指引你们”的姿态。

三、从“个人愿景”到“共同使命”的转化路径

中外管理传媒：新东方正从教育巨头转向文旅、直播等新业务赛道，内部文化面临重构。稻盛和夫的“利他经营”哲学，如何帮助企业在此类转型中，将企业家的个人理想（例如“让世界装在心里”）转化为员工可感知、愿参与的共同使命？

曹寓刚：稻盛和夫在《经营十二条》中的第一条便是“明确事业的目的与意义”，这正是破解“个人愿景与共同使命脱节”的核心钥匙。经营者拥有清晰的个人愿景固然重要，但要获得全体员工发自内心的支持，就必须将其转化为全员认同的共同使命，而转化的关键，在于跳出“利己视角”，锚定“全员幸福”与“社会价值”。

经营者必须向员工清晰阐明三个根本问题：我们为什么要转型？这项事业存在的核心意义是什么？转型成功后，员工能获得怎样的物质与精神回报？答案若仅偏向股东利益或经营者个人理想，便难以凝聚广大员工齐心协力开创事业。稻盛先生创办京瓷时，将企业使命确立为“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献”，正是这种“以员工为核心”的大义名分，让员工产生了强烈的归属感与认同感。

新东方提出的“让世界装在心里”，本身具备良好的社会价值属性，但需进一步“落地”为员工可感知的价值。比如，文旅业务的使命可细化为“让员工在传递文化价值的同时，实现职业能力的提升与收入增长”；直播业务可锚定为“让员工通过真诚分享，为用户创造价值，同时收获职业尊严”。这种将宏大愿景与员工个体利益、职业成长绑定的方式，才能让“个人理想”真正转化为“共同使命”。

稻盛哲学的“利他”，本质是经营者要超脱一己私心，为员工的幸福殚精竭虑。当员工真切感受到，企业转型不仅是为了老板的理想，更是为了让每一个人的努力都能获得回报、每一个人的成长都能被看见，他们才会主动将个人行动融入企业转型的大局，形成“上下同欲者胜”的合力。

四、将情绪信号转化为组织进化的契机

中外管理传媒：员工在社交平台公开表达“难以共情”，某种程度上暴露了组织内部信任的裂痕。您认为，企业家应如何将此类舆情转化为组织反思与成长的契机？

曹寓刚：员工在公开平台表达“难以共情”，绝非简单的“吐槽”，而是值得高度重视的“组织情绪信号”。它未必代表全面的信任崩塌，但明确指示出内部沟通存在杂音、情感连接存在阻塞。高明的领导者，会将这种信号视为组织反思与进化的宝贵触点，而非需要压制的负面舆情。

企业可借此契机升级“组织感知系统”，搭建更敏捷、直接的双向沟通机制。北京瑞延理化汽车部件有限公司在股份制改革引发职工焦虑时，工会通过座谈会、一对一沟通收集职工诉求，同时公开企业经营状况，搭建起“职工-工会-经营层”的沟通桥，最终化解了改革风险。新东方可借鉴这种模式，设立跨层级、保密的意见收集通道，或由CEO办公室定向邀请一线员工开展小范围坦诚对话，让员工的情绪有出口、诉求被听见。

更关键的是形成“闭环反馈”：对员工反映的情感需求，领导者可通过视频、内部信等富有人情味的方式亲自回应，坦诚自身行为的偏差与改进方向；对提出的实质性建议或问题，公开透明地跟踪改进进展，定期向员工同步结果。这种“有呼有应”的沟通，能有效修复信任裂痕，提升组织神经末梢的灵敏度。

基于稻盛和夫“在萧条中实现飞跃”的经营思想，领导者此时最有力的宣言并非华丽辞藻，而是高度可见、诚意十足的行动。对俞敏洪而言，可将此次南极之行明确定位为“新东方文旅产品深度研策之旅”，公开行程中的业务思考与成果转化目标，让员工看到远方之行与业务攻坚的强关联；同时定期举行“CEO直面会”，随机邀请一线员工开展不限议题的开放交流，不回避经营难题，用“可见的共担”建立“可信的承诺”。

五、从“雇佣关系”到“血肉共同体”的架构重塑

中外管理传媒：稻盛和夫倡导企业与员工结成“命运共同体”。对于新东方这类处于转型期的企业，如何通过制度与文化设计，让员工真切感受到“共同承担挑战、共同分享成果”的实质性联结？

曹寓刚：构建命运共同体，需从意义价值、制度设计、心理信任三个层面协同推进，核心是让员工看到“个人努力与企业发展同频共振”，真正实现“利益共享、风险共担”。

在意义与价值层面，可建立并公示融合“员工幸福、客户价值、社会贡献”的复合型评价指标，引入稻盛和夫提出的“附加价值”概念。所谓附加价值，即企业总收入减去外部采购费用，其特殊之处在于计算时不扣除员工劳务费——员工收入本身就是附加价值的重要组成部分，企业提升附加价值的过程，也是员工收入增长的过程。这一概念能彻底扭转“劳务费是成本”的惯性认知，让员工明白“为企业创造价值，就是为自己创造收益”。

举例来说，若一家企业原有附加价值1000万，其中劳务费占30%、税费占30%、利润占40%，若计划将劳务费提升50%，西方管理学常认为会挤压利润，但稻盛哲学的逻辑是通过激发全员创造力提升整体附加价值。当劳务费提升50%时，若附加价值同步提升50%，利润与税费也会同比增长，实现“员工收入与企业利润双赢”。这种模式能充分调动员工积极性，让大家主动为提升效率、创造价值而努力。

在制度设计层面，可借鉴阿米巴经营的核心逻辑，将企业划分为小型经营单元，让各单元员工参与经营核算，清晰看到自己的工作如何影响单元业绩，进而影响整体收益。同时建立与附加价值挂钩的激励机制，让员工的付出能及时获得回报，真正实现“多劳多得、优劳优得”。

在心理与信任层面，定期举行“经营透明会”，不避讳谈论最艰难的抉择与最大的不确定性，让信息对称成为团队信任的基石。稻盛和夫视员工如家人，推行“大家族主义”经营，正是这种“不藏私、共进退”的文化，让京瓷在多次行业周期波动中稳住了团队。新东方在转型期，更需通过坦诚沟通，让员工感受到“我们是一起扛风雨、一起享成果的一家人”，而非“老板决策、员工执行”的雇佣关系。

六、老板和员工，应是“我们”而非“我”和“你”

中外管理传媒：张维迎教授的观点，揭示了企业家职能中超越日常运营的、属于想象与探索的层面。从稻盛哲学的角度看，企业家如何让这种必要的“超越性探索”，不仅对个人是“工作”，对组织而言也成为无可置疑的、有价值的“工作”？

曹寓刚：企业家的“超越性探索”本是推动企业突破边界的关键，但要让其获得组织认同，核心是实现“个人探索”与“组织需求”的绑定，通过“动机透明、过程可见、价值落地”，让探索从“老板个人行为”转化为“组织共同行动”。

第一，平衡“探索”与“共担”，需构建“动机透明”与“过程可见”的双重机制。当组织承压时，员工对领导者行为的判断，往往基于“感受”而非“道理”，此时员工的心敏感如镜，映照出的不仅是老板“做什么”，更是“为何而做”的发心。单纯以“寻找灵感”为由的探索，在团队普遍焦虑的语境下，难免显得苍白且易被曲解。

真正的平衡，在于将探索的“个人动机”彻底转化为“组织动机”。这远不止于行前宣告“这是为了工作”，而是要设计让员工“参与其中”的机制：比如行程中定期发布以“我们的业务”“我们的挑战”为主语的思考，点名相关业务负责人结合见闻开展前期研究；主动设置“问题回收站”，鼓励员工提出希望领导者在考察中代为思考的具体议题。这样一来，探索就从单向的个人“输入”，转变为双向的组织“对话”，员工会真切感受到“老板的远方，也是我们的业务方向”。

第二，转化“个人想象”为“共同战略”，需做好“降维”与“下沉”。在规模庞大、处于转型期的企业中，伟大的个人想象若不能“降维”为基层员工可理解、可执行的内容，就注定悬浮而危险。稻盛哲学倡导的“全员经营”，正是为了打破“想象力垄断”与“执行断层”。

企业家此时的核心角色，应是“意义网络的编织者”，而非“震撼人心的布道者”。他需要将宏大见闻拆解为各业务单元、各岗位可对接的启发与挑战，发起“意义共创”而非下达指令。比如俞敏洪分享南极见闻后，可邀请各团队结合自身职能，提交“如何衔接公司新愿景”的试验计划，让个人灵感成为激活组织创造力的“启动命题”，而非被动执行的“标准答案”。

第三，统一“离开现场”与“深入现场”，本质是领导者心性的循环修炼。“在现场”是“执心”，将心扎根现实，感受业务的温度与阻力，这是获得“地头力”的根基；“离开现场”是“破执”，打破思维惯性，寻找全新可能，这是获得“洞察力”的前提。二者的统一逻辑的是“离开是为了更好地回来”。

只“执”不“破”的领导者，易陷入日常忙碌而错失未来；只“破”不“执”的领导者，其想象易脱离实际而失去当下。卓越的领导者，需在两种状态间建立清晰节奏：既要有探索远方的格局，也要有扎根现场的务实。

最终，领导者远见与探索的价值，不在于证明自身的非凡想象力，而在于锻造组织的“集体想象力”与“战略共情力”。当员工真切感到，老板的“远方”与自己正在攻克的“难关”息息相关，能为自己的工作提供新视角、新工具时，“共情危机”便会转化为“共进契机”。这正是稻盛和夫“利他经营”哲学在领导力实践中最深刻、最高级的应用——老板与员工，从来都是“我们”，而非“我”和“你”。